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整合后的供应商不降价怎么办?

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供应商资源整合,对于采购来说,就是精简供应商,集中采购额。这策略不错,一轮供应商整合下来,供应商数量可以缩小一半甚至更少,采购人员的日常管理负担也大为减轻。按理说,采购额集中了,谈判的资本也就有了。
但与此同时,供应商也变得比较牛气一些。本来有些供应商已经挺大,加上现在如果要整合,他们知道将来的生意无非就是他们几家,于是在价格谈判上就比较棘手。    

伴随供应商整合的,应该是供应商的长期承诺。
简单地说,我们减少了供应商数量,增加了采购额,供应商也要做出长期承诺,例如未来几年的年度降价,按时交付的改进,质量合格率的提高,新产品开发的技术与人员投入等。供应商整合、长期合约不意味着天下大同,放弃一些的同时一定要得到一些。这些都得在整合前以协议的形式约定。
另外,北美有些公司的经验表明,供应商整合到一定地步,面临的就是供应商优化,即增加供应商数量,有点"分久必合,合久必分"的意味。学术界也在试图研究这种变化趋势,但还没看到定论。
有读者说,这个案例也应了我们平常的一句话"一利一弊"。我们在整合资源,获取各种优势的时候,也在扼杀着我们将来的选择余地。整合到一定程度,整合也是一把双刃剑。他总结出几点:

(1)达尔文式的采购还是必要的。没有选择权,只有听话的份。

(2)整合的手段运用火候,对供应商可以扶持,但是要考虑可能产生的风险;扶持大了,就要到了打压的时候了,不要把一家养成大鲨鱼。

(3)模块化采购,看看供应商的产品是否模块化组合,分解制程,减少"能人"的依赖度。

(4)替代方案:电子产品基本上是实现功能的,这需要在设计阶段准备尽可能多的备选方案。

(5)考虑供应商切换成本,关注合同前的审核,避免合同后对企业形成制约。注意:没有成本的承诺是不可信的,在审核合同的时候,必要的条条框框要有,而且要真正做出带有代价的承诺。

(6)实在谈不动的时候,注意也别激怒供应商----万一耍风不干了呢。 明修栈道,暗渡陈仓,让供应商自己感觉不对劲的时候找你吧。

(7)确实没有其它选择,就按照战略供应商来对待吧。所以我们采购不仅仅通过购买组合的关系来制定静态的采购策略,还应将供需关系处理成动态的管理过程。对供需的商业行为和力量发展的对比作一下监视(汤继贵,某咨询公司咨询顾问)。   

作为采购方,一定要了解价格构成,有些价格的成本主要在原材料,有些不是,分析好哪些是市场因素,哪些不是。谈判的时候就不会被人牵着鼻子走了。记住降价不是衡量一个采购人员是否专业的标准,所以做到公平合理才是最重要的。对于欲要欺客的供应商,他还是有自己的底线的,做好前面的分析,不要触及他的底线,如果他不想丢掉这个客户,大家有的谈。双赢是理想,并不一定每个人都是这么想,但一定没有人愿意两败俱伤(王涛,IKEA,PackagingSpecialist)。


一位研发总监说,他会先了解供应商的需求,比如有没有年度营收的目标,看公司能否给他们更多生意,以换取降本。他也会从设计角度出发,看产品设计是否有优化的余地。这些很有见地,体现在几个方面:

(1)共同解决问题的思路----通过解决对方销售的问题(比如年度营收指标),来帮助他说服他的管理人员给客户降本;

(2)降本上台阶的思路----对于长期合作的供应商来说,更多的降本要通过流程优化与设计优化来实现。在谈判降价上一条路走到黑,供应商关系注定不会好,长期合作就是句空话。

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